首先要聲明，跨國(guó)公司是中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)的好老師。改革開(kāi)放幾十年，中國(guó)企業(yè)身為“優(yōu)秀好學(xué)生”，從跨國(guó)企業(yè)身上學(xué)到了很多好東西，且不限于技術(shù)、制造、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、品牌、金融、文化等方面的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

同時(shí)，我們也可以自豪地說(shuō)，在過(guò)去的20年里，在中國(guó)本土市場(chǎng)上，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)整體表現(xiàn)優(yōu)于跨國(guó)公司，成長(zhǎng)速度明顯快于跨國(guó)公司在中國(guó)本土市場(chǎng)設(shè)立的公司。

在跨國(guó)公司曾經(jīng)的一些優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品品類(lèi)、優(yōu)勢(shì)功率段或優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品上，國(guó)產(chǎn)品牌替代或全面超越了跨國(guó)公司，比如小麥聯(lián)合收獲機(jī)、玉米聯(lián)合收獲機(jī)、全喂入水稻聯(lián)合收獲機(jī)、液壓翻轉(zhuǎn)犁、打捆機(jī)、250馬力及以下拖拉機(jī)等。

但我們也要清醒的認(rèn)識(shí)到：（1）中國(guó)企業(yè)是在本土市場(chǎng)上取得的優(yōu)勢(shì)，占了天時(shí)、地利、人和；（2）只是階段性的領(lǐng)先，而非持續(xù)領(lǐng)先；（3）只是在相對(duì)傳統(tǒng)、落后的技術(shù)方面領(lǐng)先，與比亞迪、華為、徐工、三一等中國(guó)公司取得成功無(wú)法相比；（4）屬于點(diǎn)上、線上、階段性的成功或領(lǐng)先，并不是整體實(shí)力上的領(lǐng)先。事實(shí)上，在整體實(shí)力上國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)仍是全面落后于歐洲、美國(guó)和日本。

但不管是本土的成功，點(diǎn)上的成功或局部的成功，在過(guò)去的20年里，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)表現(xiàn)出更強(qiáng)烈的進(jìn)取精神和更堅(jiān)強(qiáng)的斗志。在自身?xiàng)l件和諸多競(jìng)爭(zhēng)要素全面落后的情況下，利用有限的條件和資源，勇于抓住和創(chuàng)造條件和機(jī)會(huì)，最終獲得了有目共睹的成績(jī)，并在諸多方面實(shí)現(xiàn)了對(duì)歐美日韓“老師”的超越。

當(dāng)然，從時(shí)空背景來(lái)看，每個(gè)世界級(jí)企業(yè)的崛起既是企業(yè)本身努力的結(jié)果，也與一個(gè)國(guó)家的崛起密不可分。所以，過(guò)去的20年，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)取得的成功，本質(zhì)上是中國(guó)強(qiáng)大的結(jié)果。

總結(jié)過(guò)往是為了在未來(lái)走的更加穩(wěn)健。

面對(duì)更加波譎云詭，更具不確定性的未來(lái)，總結(jié)過(guò)去20年國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)（即使是階段性的成功經(jīng)驗(yàn)），對(duì)于今后于強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的共舞，以及離開(kāi)本土市場(chǎng)，到跨國(guó)公司大后方去反向建立根據(jù)地都有極其積極的價(jià)值。

進(jìn)入正題，過(guò)去的20年，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)是靠什么與強(qiáng)大的跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的？以跨國(guó)公司為標(biāo)桿衡量中國(guó)企業(yè)，中國(guó)那么多小企業(yè)根本就“不該活”。

然而，很多企業(yè)不僅活下來(lái)了，而且在與跨國(guó)公司的對(duì)抗中壯大了。

答案是走差異化、不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)的路線：不與馬斯克比錢(qián)多，不與泰森比力大，不與跨國(guó)公司比“先進(jìn)”。跨國(guó)公司強(qiáng)勢(shì)的項(xiàng)目就回避，跨國(guó)公司怕什么就做什么。如此，中國(guó)本土農(nóng)機(jī)企業(yè)在與跨國(guó)公司的“本土之戰(zhàn)”中幾乎占盡優(yōu)勢(shì)。

中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)面臨的最大機(jī)會(huì)是：中國(guó)市場(chǎng)是高度“叢林化”的市場(chǎng)，跨國(guó)公司“武裝到牙齒”的營(yíng)銷(xiāo)體系只適合于少數(shù)與發(fā)達(dá)國(guó)家同質(zhì)的市場(chǎng)。

所以，跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)上事實(shí)上是使不上勁，而中國(guó)企業(yè)肯定不是簡(jiǎn)單的直線思維。這樣的競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有開(kāi)始就見(jiàn)分曉了，競(jìng)爭(zhēng)之所以充滿神奇。用一種營(yíng)銷(xiāo)要素制約另一種營(yíng)銷(xiāo)要素，這就是不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)。

一、用戰(zhàn)略機(jī)遇對(duì)抗強(qiáng)大實(shí)力

成功不是解決了問(wèn)題，而是抓住了機(jī)會(huì)。

面對(duì)資源稟賦、整體實(shí)力等全面落后于跨國(guó)公司的大背景下，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)表現(xiàn)出了更強(qiáng)烈的機(jī)會(huì)意識(shí)和更超前的機(jī)會(huì)敏感性，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)用戰(zhàn)略機(jī)遇彌補(bǔ)了資源不足。

如果說(shuō)跨國(guó)公司的戰(zhàn)略是基于資源導(dǎo)向的話，中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)則是機(jī)會(huì)導(dǎo)向。

在過(guò)去的20年，最典型的是國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)對(duì)補(bǔ)貼政策的敏感度，無(wú)數(shù)的草根企業(yè)的崛起。而跨國(guó)公司在中國(guó)的落后，很大程度上是跟不上補(bǔ)貼政策的節(jié)奏，或根本就是與補(bǔ)貼政策背道而馳。

中國(guó)全球第一的人口基數(shù)決定了中國(guó)政府農(nóng)業(yè)政策的長(zhǎng)期指導(dǎo)思想是以“數(shù)量型農(nóng)業(yè)”為主導(dǎo)。

數(shù)量型農(nóng)業(yè)看重的是速度和效率最明顯的就是2004年伊始的農(nóng)機(jī)購(gòu)置補(bǔ)貼政策，主線就是支持和引導(dǎo)農(nóng)機(jī)向大功率、高效率發(fā)展，政策的設(shè)置上是功率大、效率高的農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼比例和額度更高，而非技術(shù)含量更高、品質(zhì)更好的農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼力度更大。

國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)品牌，如沃得、雷沃，以及濰坊地區(qū)超過(guò)百家的中小企業(yè)正是窺透了政策背后的底層邏輯，通過(guò)快速推出效率和速度更高的產(chǎn)品搶占市場(chǎng)先機(jī)，同時(shí)降維打擊比自己更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

在涉及充分競(jìng)爭(zhēng)的幾乎所有的農(nóng)機(jī)品類(lèi)上，如拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)、插秧機(jī)、打捆機(jī)、烘干機(jī)等品類(lèi)上，國(guó)產(chǎn)品牌對(duì)政策和機(jī)遇的把握更準(zhǔn)確，且行動(dòng)速度更快。所以，國(guó)產(chǎn)企業(yè)通過(guò)對(duì)機(jī)遇的準(zhǔn)確把握彌補(bǔ)了資源上的全面落后。

在落后的情況下，改變命運(yùn)需要超常規(guī)的發(fā)展，中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)正是在強(qiáng)烈的機(jī)會(huì)意識(shí)和準(zhǔn)確的捕捉到機(jī)會(huì)的情況下，實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)的發(fā)展。

在這里我們強(qiáng)調(diào)，抓機(jī)會(huì)的能力也是核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)永遠(yuǎn)都生活在機(jī)會(huì)里，無(wú)論多大的企業(yè)，如果藐視或漠視周邊的機(jī)會(huì)，都會(huì)被身邊的小企業(yè)超越。

二、用速度對(duì)抗規(guī)模

如果說(shuō)跨國(guó)公司有足夠的規(guī)模，那么中國(guó)企業(yè)則有足夠的速度。

弱勢(shì)企業(yè)與強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，速度與規(guī)模相比具有加倍的力量。在沒(méi)有規(guī)模的情況下，企業(yè)就需要有足夠的速度來(lái)抵消規(guī)模優(yōu)勢(shì)，這就是大家都熟知的“快魚(yú)吃慢魚(yú)”。

沒(méi)有任何企業(yè)強(qiáng)大得不可戰(zhàn)勝，也沒(méi)有任何企業(yè)弱小得無(wú)力奮起一搏。對(duì)抗強(qiáng)大品牌的辦法不是創(chuàng)建更強(qiáng)大的品牌，而是要尋找大品牌的軟肋。顯然，速度慢是大企業(yè)的軟肋。

“用速度對(duì)抗規(guī)模”，這是著名的管理學(xué)者包政在220年前給TCL提出的建議。這是中小企業(yè)與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最致命的招數(shù)，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)品牌也把速度的力量發(fā)展到了極致。

比如產(chǎn)品升級(jí)和迭代的速度，用“產(chǎn)品快速開(kāi)發(fā)體系”對(duì)抗跨國(guó)公司的“經(jīng)典產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系”。

要把強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在身后，最有效的辦法就是比對(duì)手跑的更快且讓對(duì)手永遠(yuǎn)趕不上來(lái)。如在水稻聯(lián)合收獲機(jī)“中日大戰(zhàn)”中，以沃得為代表的國(guó)產(chǎn)品牌，從2015年左右開(kāi)始，以平均1年提高1公斤喂入量的速度，持續(xù)推出效率更高的機(jī)器。

一方面是迎合了補(bǔ)貼政策對(duì)高效率機(jī)器補(bǔ)貼更高的政策契機(jī)，另一方面是迎合了跨區(qū)作業(yè)的經(jīng)營(yíng)型機(jī)手對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)的收獲機(jī)的需要。

目前沃得、濰柴雷沃的水稻聯(lián)合收獲機(jī)喂入量已經(jīng)走到了8、9千克/秒。久保田和洋馬在品質(zhì)上有優(yōu)勢(shì)，但機(jī)器在效率上沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。對(duì)于經(jīng)營(yíng)型的用戶來(lái)講，對(duì)效率的追求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)品質(zhì)的追求。所以，在聯(lián)合收獲機(jī)領(lǐng)域，國(guó)產(chǎn)品牌用機(jī)器的效率戰(zhàn)勝了跨國(guó)公司的品質(zhì)，用發(fā)展速度對(duì)抗了跨國(guó)公司整體實(shí)力的可怕規(guī)模。

又比如以大疆為代表的國(guó)產(chǎn)植保無(wú)人飛機(jī)企業(yè)，用高效率、低成本的植保無(wú)人飛機(jī)，把包括跨國(guó)公司在內(nèi)的上百家傳統(tǒng)的植保無(wú)人飛機(jī)企業(yè)碾壓在中國(guó)市場(chǎng)上。

從2015年之后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上進(jìn)口的大型植保機(jī)器效率開(kāi)始以十位數(shù)計(jì)。不是這些設(shè)備不好用，而是中國(guó)的植保無(wú)人飛機(jī)發(fā)展太快，以及無(wú)人飛機(jī)作業(yè)效率太高。在某些作業(yè)場(chǎng)景下，如玉米和果園植保上，無(wú)人飛機(jī)作業(yè)的效果可能沒(méi)有地面機(jī)器好，但是規(guī)模化農(nóng)業(yè)寧肯犧牲質(zhì)量也要追求效率。所以，無(wú)人飛機(jī)取代了大量的包括進(jìn)口設(shè)備在內(nèi)的傳統(tǒng)農(nóng)機(jī)，比如拖拉機(jī)、播種機(jī)、高速插秧機(jī)等。

三、用銷(xiāo)量破解強(qiáng)大的品牌

“品牌是心理上的仰視”，世界級(jí)品牌有強(qiáng)大的溢價(jià)能力，如新疆地區(qū)銷(xiāo)售的250馬力功率段拖拉機(jī)，國(guó)產(chǎn)品牌的價(jià)格區(qū)間在45萬(wàn)~55萬(wàn)元，而約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科等跨國(guó)品牌在90萬(wàn)~110萬(wàn)元。當(dāng)然技術(shù)先進(jìn)性、匹配、品質(zhì)上有差距，但是大品牌溢價(jià)能力無(wú)可質(zhì)疑。因?yàn)榧词故峭瑯优渲玫膰?guó)產(chǎn)拖拉機(jī)，一方面是無(wú)法定高價(jià)，另一方面高價(jià)就會(huì)有價(jià)無(wú)市，背后是品牌在作祟。

國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)把世界級(jí)品牌作為目標(biāo)的話，最初的路徑恰恰不是做出和跨國(guó)公司一樣強(qiáng)大的品牌。因?yàn)槠放剖菚r(shí)間的朋友，做品牌不僅需要時(shí)間，更需要不斷的投入，非一朝一夕就能辦到，對(duì)于小企業(yè)來(lái)講，金錢(qián)投不起，時(shí)間不等人，而企業(yè)仍然需要生存和發(fā)展。

不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)就是強(qiáng)大品牌怕什么，跨國(guó)企業(yè)就干什么。

以小搏大就是“沒(méi)有品牌作銷(xiāo)量”“用銷(xiāo)量破解強(qiáng)大的品牌”“用銷(xiāo)量托起強(qiáng)大的品牌”。在沒(méi)有品牌支持的情況下，無(wú)數(shù)的國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)通過(guò)超高性價(jià)比、深度分銷(xiāo)、飽和式服務(wù)等營(yíng)銷(xiāo)手段，實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)量上的極大突破。等到銷(xiāo)量做大后，品牌就水到渠成了。

這方面，值得學(xué)習(xí)的幾家企業(yè)，如濰柴雷沃、江蘇沃得、鄭州龍豐、吉林康達(dá)、新疆缽施然等。

濰柴雷沃在輪式小麥聯(lián)合收獲機(jī)上對(duì)約翰迪爾等曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)銷(xiāo)量上快速反超，并一舉奠定了十幾年的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

江蘇沃得農(nóng)機(jī)通過(guò)快速推出效率更高的水稻聯(lián)合收獲機(jī)以及三包兩年服務(wù)、“換件”式維修等創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)手段，快速提高銷(xiāo)量和增加市場(chǎng)占有率，從而增加企業(yè)的知名度。在絕對(duì)的銷(xiāo)量面前，跨國(guó)公司的經(jīng)典產(chǎn)品黯然失色，沃得用巨大的銷(xiāo)量不斷稀釋跨國(guó)公司的品牌影響力，最終靠絕對(duì)銷(xiāo)量托起了絕對(duì)的品牌。大約從2015年之后，國(guó)產(chǎn)水稻聯(lián)合收獲機(jī)第一品牌換成江蘇沃得。

四、用低成本破解跨國(guó)公司的高成本

國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)以小博大的營(yíng)銷(xiāo)，必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以資源的極大化為原則，以智慧為基本思考法則，以資源極大化利用為基本手段。

資源極大化就是少量資源要發(fā)揮遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越資源能力的效果。因此，必須靠資源的巧妙運(yùn)用，把資源放大使用，這就是極致的低成本經(jīng)營(yíng)。

在中國(guó)，既能見(jiàn)到世界最低的價(jià)格，也能見(jiàn)到世界最高的資本利潤(rùn)率。如210馬力拖拉機(jī)約翰迪爾、凱斯紐荷蘭進(jìn)口產(chǎn)品市場(chǎng)零售價(jià)100萬(wàn)元左右，國(guó)產(chǎn)華夏、百利等不超過(guò)35萬(wàn)元。截至目前，在華的幾個(gè)跨國(guó)公司不是微利就是虧損。而濰坊、無(wú)錫、四平等小地方的農(nóng)機(jī)具企業(yè)年利潤(rùn)超過(guò)1億元的并不少見(jiàn)。這些企業(yè)無(wú)一例外都是低成本高投資回報(bào)率的，能夠?qū)崿F(xiàn)“魚(yú)和熊掌”兼得的秘密就是低成本競(jìng)爭(zhēng)。如果上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度就是低成本競(jìng)爭(zhēng)模式或低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

從無(wú)數(shù)的行業(yè)發(fā)展周期看，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的最終歸途都是成本競(jìng)爭(zhēng)，隨著用戶越來(lái)越成熟，用戶的購(gòu)買(mǎi)和消費(fèi)將越來(lái)越理性，最終是性價(jià)比高的產(chǎn)品勝出，也就是產(chǎn)品質(zhì)量要好，價(jià)格還要低，而能實(shí)現(xiàn)這種“魚(yú)和熊掌”兼得就得靠低成本競(jìng)爭(zhēng)模式。

國(guó)產(chǎn)品牌低成本一方面是要素的低成本，另一方面是能力造成的低成本。

國(guó)產(chǎn)品中小企業(yè)的普遍運(yùn)營(yíng)成本要比跨國(guó)公司低很多，所以中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)在低價(jià)格的基礎(chǔ)上還會(huì)有強(qiáng)大的盈利能力。目前在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上農(nóng)機(jī)價(jià)格的參考線是以國(guó)產(chǎn)品牌為準(zhǔn)，說(shuō)明國(guó)產(chǎn)品牌取得了本土市場(chǎng)上的定價(jià)權(quán)。國(guó)產(chǎn)品牌的品質(zhì)不斷提高，價(jià)格卻在不斷下探，結(jié)果是生存線不斷提高。

在中低端產(chǎn)品上，跨國(guó)公司沒(méi)有性價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以只能不斷退守高端市場(chǎng)。結(jié)果是跨國(guó)公司龜縮于只有少數(shù)高端用戶的高端市場(chǎng)（山峰之上），而山腰和山腳下已經(jīng)全面被國(guó)產(chǎn)品牌占領(lǐng)。

低成本不等于低價(jià)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，也有一些國(guó)產(chǎn)品牌的價(jià)格并不比跨國(guó)公司低，但是盈利能力卻遠(yuǎn)高于跨國(guó)公司。說(shuō)明在成本控制上，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)品牌是有優(yōu)勢(shì)的，低成本是一種能力，且是競(jìng)爭(zhēng)力極強(qiáng)的差異化能力。

同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)之下，最終比拼的是成本。

五、用產(chǎn)業(yè)集群對(duì)抗單一巨無(wú)霸跨國(guó)企業(yè)

如果有一種辦法能夠讓微小的力量匯聚成巨大的力量，能夠以一個(gè)整體的力量與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)，那么這種辦法就很偉大，而產(chǎn)業(yè)集群、產(chǎn)業(yè)集聚就是這種力量。

根據(jù)諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者科斯的交易費(fèi)用理論，企業(yè)之所以得以存在就是因?yàn)閮?nèi)部管理費(fèi)用小于外部交易費(fèi)用。中國(guó)企業(yè)固然不具備跨國(guó)公司那樣復(fù)雜流程管理能力，但通過(guò)極致化的分工和高效的產(chǎn)業(yè)配套半徑，大大提升了成本競(jìng)爭(zhēng)力。

產(chǎn)業(yè)集群的作用就是用產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部企業(yè)之間的協(xié)作替代企業(yè)內(nèi)部的管理，通過(guò)極致的社會(huì)分工，降低企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)成本和提高整體運(yùn)營(yíng)效率。

國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)在整體落后的情況下，通過(guò)建立區(qū)域性的產(chǎn)業(yè)集群，實(shí)現(xiàn)了可與跨國(guó)公司一戰(zhàn)的能力。

比如山東濰坊拖拉機(jī)產(chǎn)業(yè)集群，是國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)、玉米聯(lián)合收獲機(jī)、小麥聯(lián)合收獲機(jī)主要的產(chǎn)地，大約有1000多家整機(jī)和配套企業(yè)。在集群內(nèi)已形成強(qiáng)大的分工，往往一道工序就是一個(gè)工廠，一個(gè)農(nóng)村小院就是一個(gè)企業(yè)，這種極致化的專業(yè)分工是世界上罕見(jiàn)的。

在濰坊地區(qū)“足不出戶”，通過(guò)幾個(gè)電話就可以組織起25~250馬力拖拉機(jī)的所有資源。中小企業(yè)可以用極低的成本生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化的拖拉機(jī)產(chǎn)品，上百家企業(yè)加起來(lái)的實(shí)力大到可以與跨國(guó)公司抗衡，且由于企業(yè)是分散的，跨國(guó)公司無(wú)法找到真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

中國(guó)農(nóng)機(jī)應(yīng)該先打造產(chǎn)業(yè)品牌，然后是國(guó)家品牌，最后才會(huì)出現(xiàn)具有全球影響力的企業(yè)品牌，這將是過(guò)程也會(huì)是路徑。

六、用深度分銷(xiāo)破解跨國(guó)公司的城市營(yíng)銷(xiāo)

對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，渠道是成功的原因，品牌是成功的結(jié)果。

約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等是公認(rèn)的國(guó)際大品牌，但在低線市場(chǎng)上卻難以見(jiàn)到它們的身影。而在新疆沙雅縣城，縣道兩邊自然成市的農(nóng)機(jī)集中市場(chǎng)上，幾乎能看到所有濰坊地區(qū)的小拖拉機(jī)品牌。

渠道解決了小品牌“賣(mài)難”的問(wèn)題，跨國(guó)公司占據(jù)了品牌，但卻陷入了中國(guó)渠道的迷魂陣。中國(guó)渠道遠(yuǎn)不像發(fā)達(dá)國(guó)家那樣簡(jiǎn)單、規(guī)范、有模式，駕馭復(fù)雜、凌亂、區(qū)域分割、差異巨大的渠道，是跨國(guó)公司在國(guó)內(nèi)遇到最大的挑戰(zhàn)，同時(shí)成為中國(guó)企業(yè)在本土戰(zhàn)勝跨國(guó)公司的利器。

中國(guó)遼闊的幅員，農(nóng)民居住的分散，半自給自足經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的商品交易不活躍，信息傳播的困難，導(dǎo)致零終端的弱小、渠道的分散與復(fù)雜，導(dǎo)致跨國(guó)公司現(xiàn)代的營(yíng)銷(xiāo)手段無(wú)用武之地。

這是導(dǎo)致跨國(guó)公司“止步到縣城”的重要原因。因此，二元市場(chǎng)結(jié)構(gòu)也成為中國(guó)弱小企業(yè)的天然“避風(fēng)港”。

迷宮一樣的低線市場(chǎng)完全擾亂了跨國(guó)公司的營(yíng)銷(xiāo)邏輯，同時(shí)給國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)創(chuàng)造出了差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

渠道競(jìng)爭(zhēng)中值得一提的是國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)品牌的“渠道下沉，網(wǎng)絡(luò)密植”戰(zhàn)略。目前一拖東方紅、濰柴雷沃、江蘇沃得、東風(fēng)農(nóng)機(jī)等競(jìng)相把一級(jí)渠道下沉到縣級(jí)市場(chǎng)上，國(guó)內(nèi)一些農(nóng)機(jī)具企業(yè)甚至把一級(jí)渠道下沉到大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)門(mén)店。

國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)有很強(qiáng)的“原子化”渠道管理能力。通常是人海戰(zhàn)術(shù)，在國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)里，往往市場(chǎng)部或銷(xiāo)售部的人員數(shù)量是僅次于生產(chǎn)部門(mén)，很多生產(chǎn)企業(yè)在一個(gè)縣會(huì)配置一名銷(xiāo)售人員。

跨國(guó)公司整體看執(zhí)行的還是正規(guī)市場(chǎng)的都市化營(yíng)銷(xiāo)模式，雖然省級(jí)代理已經(jīng)不多，但是絕大部分仍是地區(qū)級(jí)代理或大區(qū)域代理。日本某知名農(nóng)機(jī)公司一個(gè)業(yè)務(wù)人員管近十個(gè)省的經(jīng)銷(xiāo)商，說(shuō)明跨國(guó)公司的渠道仍沒(méi)有下沉，且精細(xì)化管理嚴(yán)重不足。

“誰(shuí)離用戶越近，誰(shuí)離競(jìng)爭(zhēng)越遠(yuǎn)”。國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)在沒(méi)有強(qiáng)大品牌的情況下，被迫將渠道下沉到縣級(jí)市場(chǎng)，其另一個(gè)效果是對(duì)跨國(guó)公司的產(chǎn)品形成了極強(qiáng)的終端攔截效應(yīng)，讓跨國(guó)公司的產(chǎn)品無(wú)法與縣級(jí)市場(chǎng)的用戶見(jiàn)面，效果上形成了屏蔽的作用。

目前國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)還在推廣直播帶貨等渠道模式，整體看已經(jīng)形成了“渠道下沉、網(wǎng)絡(luò)密植、網(wǎng)格化管理”的深度分銷(xiāo)效果。實(shí)現(xiàn)了與用戶直接見(jiàn)面、減輕競(jìng)爭(zhēng)壓力的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)追求。

七、用組合營(yíng)銷(xiāo)破解跨國(guó)公司的1P營(yíng)銷(xiāo)

跨國(guó)公司在中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)要素單一化的特征明顯：現(xiàn)在跨國(guó)公司的營(yíng)銷(xiāo)變得越來(lái)越簡(jiǎn)單透明，成了1P營(yíng)銷(xiāo)，也就是產(chǎn)品（品牌），約翰迪爾、久保田最具代表性，這兩家企業(yè)市場(chǎng)上營(yíng)銷(xiāo)手段較單一，頗為低調(diào)，也沒(méi)有國(guó)產(chǎn)品牌眼花繚亂的各種促銷(xiāo)活動(dòng)。

對(duì)于跨國(guó)公司的1P營(yíng)銷(xiāo)，中國(guó)企業(yè)難為對(duì)手。經(jīng)典產(chǎn)品是幾十年甚至上百年打造出來(lái)的，而品牌更非一朝一夕。

面對(duì)強(qiáng)大的單一要素競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)選擇了組合營(yíng)銷(xiāo)策略，當(dāng)營(yíng)銷(xiāo)要素組合增多時(shí)，就可以找到多種結(jié)構(gòu)組合方式，也可以找到有利的比較方式。所以，越是復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，越是混亂和動(dòng)蕩的市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)越明顯、競(jìng)爭(zhēng)越激烈，需要組合的營(yíng)銷(xiāo)要素就越多，一些中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)公司不常用或不用的營(yíng)銷(xiāo)要素上下工夫。每增加一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)要素，中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)就增加一個(gè)新式武器和更多的組合手段。

如拖拉機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，國(guó)產(chǎn)品牌的代表性企業(yè)一拖東方紅，在產(chǎn)品上采取產(chǎn)品組合的方式對(duì)抗跨國(guó)公司的經(jīng)典產(chǎn)品，如LX、LG、LN、LF等不同定位、不同底盤(pán)、不同技術(shù)路線、不同價(jià)位，針對(duì)不同用戶的產(chǎn)品組合，用機(jī)群戰(zhàn)術(shù)來(lái)破解跨國(guó)公司的單一型號(hào)的經(jīng)典產(chǎn)品。在服務(wù)上，一拖東方紅在2015年率先推出三包兩年的服務(wù)承諾，用服務(wù)彌補(bǔ)了在品質(zhì)上的短板等。

總之，在過(guò)去的20年，跨國(guó)公司在少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)要素上的優(yōu)勢(shì)有擴(kuò)大趨勢(shì)，且采取的是單一營(yíng)銷(xiāo)要素最大化的策略。而中國(guó)企業(yè)用田忌賽馬式的智慧，采取“要素錯(cuò)位”的不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)方式和組合式營(yíng)銷(xiāo)的手段成功地避開(kāi)了跨國(guó)公司的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)要素，同時(shí)建立了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

后語(yǔ)

雖然在本土市場(chǎng)上的局部市場(chǎng)、個(gè)別領(lǐng)域、特定品類(lèi)、部分型號(hào)上，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)階段性的戰(zhàn)勝了跨國(guó)公司。但是，我們?nèi)匀恍枰逍训恼J(rèn)識(shí)到，站在全球角度看，中國(guó)的農(nóng)機(jī)企業(yè)基本上都是小企業(yè)，連排名前三的濰柴雷沃、沃得、一拖三家加起來(lái)的銷(xiāo)售規(guī)模只有約翰迪爾的15%左右。所以，中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)“窩里佬”的身份和地位并沒(méi)有本質(zhì)的變化。從這個(gè)意義上說(shuō)，我們?nèi)匀缓苋跣。J(rèn)真的做個(gè)好學(xué)生是非常有必要的。

其次，成功是成功之母。中國(guó)企業(yè)要積小勝為大勝，從勝利走向勝利，中間不但不會(huì)一帆風(fēng)順，相反一定會(huì)經(jīng)驗(yàn)無(wú)數(shù)大小不一的磨礪，但中國(guó)企業(yè)最終一定會(huì)后來(lái)者居上，這是歷史的必然，也將是全球農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。